Strategiya xaritasi - Strategy map

Umumiy strategiya xaritasi
Qismi bir qator kuni
Strategiya
Strategiya mavzulari
Asosiy o'lchamlar
Asosiy mutafakkirlar
Tushunchalar
Ramkalar va vositalar

A strategiya xaritasi tomonidan amalga oshirilayotgan asosiy strategik maqsadlarni hujjatlashtirish uchun ishlatiladigan diagramma tashkilot yoki boshqaruv jamoasi. Bilan bog'langan hujjatning elementidir Balansli ko'rsatkichlar jadvali va xususan, 1990-yillarning o'rtalarida paydo bo'lgan Balanced Scorecard dizaynlarining ikkinchi avlodiga xosdir. Ushbu turdagi birinchi diagrammalar 1990 yillarning boshlarida paydo bo'lgan va muvozanatli ko'rsatkichlar jadvalini hujjatlashtirish uchun ushbu turdagi diagrammadan foydalanish g'oyasi doktor tomonidan nashr etilgan maqolada muhokama qilingan. Robert S. Kaplan va Devid P. Norton 1996 yilda.[1]

Strategiya xaritasi g'oyasi Robert S. Kaplan va Devid P. Norton tomonidan 1990 yillarning oxirlarida bir nechta kitoblarda va maqolalarda keltirilgan. Ularning 1996 yildagi asl kitobida "Balansli hisobot kartasi, strategiyani harakatga aylantirish" da diagrammalar mavjud bo'lib, ular keyinchalik strategik xaritalar deb nomlandi, ammo hozirgi vaqtda ular ularni bunday deb atashmagan.[2] Kaplan va Nortonning "Strategiya yo'naltirilgan tashkiloti" nomli ikkinchi kitobida aniq strategiya xaritalari haqida so'z boradi va ularni qanday tuzish kerakligi haqidagi bob mavjud.[3] Ayni paytda ular "haydovchilar o'rtasidagi munosabatlar va kerakli natijalar strategiyani belgilaydigan gipotezani tashkil qiladi" deb aytdi. Ularning Uchinchi kitobi "Strategiya xaritalari" strategiya xaritalari yordamida strategiyani qanday tasvirlash va tasavvur qilish haqida batafsilroq ma'lumot beradi.[4]

Strategik xaritalarga Kaplan va Norton yondashuvi quyidagilarga ega:

  • Sabab-oqibat munosabatlarida tashkil etilgan gorizontal istiqbollarning asosi, odatda moliyaviy, mijozlar, jarayon va o'rganish va o'sish
  • Ushbu istiqbollar doirasidagi maqsadlar. Har bir maqsad shakl shaklida (odatda oval yoki to'rtburchak) paydo bo'ladigan matn sifatida. Nisbatan kam maqsadlar (odatda 20 dan kam)
  • Istiqbollarni qamrab oladigan bog'langan maqsadlarning vertikal to'plamlari. Bular strategik mavzular deb ataladi.
  • Ushbu maqsadlar o'rtasidagi istiqbolli nuqtai nazardan aniq sabab-oqibat aloqalari. Strategik mavzular strategiyaning tashkilot natijalariga qanday o'zgartirish kiritishi haqidagi farazlarni aks ettiradi.

Nashr qilingan keng ko'lamli manbalar bo'yicha,[iqtibos kerak ] ba'zan bo'shashgan yondashuv qo'llaniladi. Ushbu yondashuvlarda bir nechta umumiy atributlar mavjud. Ba'zi yondashuvlar maqsadlarni birlashtirgan yoki aniq maqsadlar bilan bog'lanmagan holda joylashtirilgan o'qlar bilan ko'rsatilgan maqsadlar o'rtasidagi yanada kengroq sababiy aloqalardan foydalanadi, ammo sabablar qaerda joylashganligini umumiy evfemik ko'rsatmalar beradi. Masalan, Olve va Vetter 1999 yilda nashr etilgan "Ishlash drayverlari" da dastlabki ishlash drayverlari modellarini tasvirlashadi, ammo ularni strategik xaritalar deb atamaydilar.[5]

Balanced Scorecard dizaynidagi strategiya xaritasining maqsadi va uning dizayn yordamchisi sifatida paydo bo'lishi 1990 yillarda Lawrie & Cobbold tomonidan Balanced Scorecard dizaynlari evolyutsiyasi bo'yicha tadqiqot ishida batafsil yoritilgan.[6]

Strategik xaritalarning kelib chiqishi

Balansli ko'rsatkichlar tizimi - bu tashkilotlar ichida samaradorlikni boshqarish bo'yicha strategik vositalarni ishlab chiqish va amalga oshirishda yordam beradigan tizim.

Balanced Balance Scorecard-ni tuzishda duch keladigan katta muammolardan biri ishlashni boshqarish tizimlar qanday faoliyat va natijalarni kuzatishga qaror qiladi. Yo'naltirilgan strategik maqsadlarning sodda vizual ko'rinishini va istiqbollari va sabab o'qlari ko'rinishidagi qo'shimcha vizual ko'rsatmalarini taqdim etib, strategiya xaritasi menejment jamoasi tarkibida qanday maqsadlarni tanlash kerakligi haqida munozaralarga imkon berish uchun foydali deb topildi, va keyinchalik erishilgan haqiqiy ko'rsatkichlar muhokamasini qo'llab-quvvatlash uchun.

Perspektivlar

Juda erta muvozanatli ko'rsatkichlar bo'yicha maqolalar Robert S. Kaplan va Devid P.Norton[7] tashkilot tomonidan olib boriladigan strategiya haqidagi to'rtta umumiy savollarga berilgan javoblar asosida Balansli Ballar jadvalining tarkibini tanlash uchun oddiy dizayn uslubini taklif qildi. Ushbu to'rtta savol, biri moliya, biri marketing, ikkinchisi jarayonlar, va bittasi tashkiliy rivojlanish tez rivojlanib, standart "istiqbollar" to'plamiga aylandi ("Moliyaviy", "Mijoz", "Ichki biznes jarayonlari", "Ta'lim va o'sish").

Balansli ko'rsatkichlar jadvalini tuzish har bir nuqtai nazardan oz sonli maqsadlarni tanlash, so'ngra ushbu maqsadga muvofiq rivojlanish to'g'risida xabardor qilish uchun choralar va maqsadlarni tanlash jarayoniga aylandi. Ammo juda tez tanlangan istiqbolli sarlavhalar faqat ma'lum tashkilotlar (Shimoliy Amerikadagi kichik va o'rta firmalar - maqsadli bozor uchun ishlaydi) ekanligini angladik. Garvard biznes sharhi ), va 1990-yillarning o'rtalaridan oxirigacha boshqa sarlavhalar to'plamlari muayyan tashkilot turlari uchun yanada mantiqiy bo'lishini ta'kidlab, nashr etila boshlandi,[8] va ba'zi tashkilotlarning to'rtta sarlavhadan ko'proq yoki kamroq foydalanishi foyda keltirishi mumkin.[9]

Ushbu tashvishlarga qaramay, "standart" istiqbollar to'plami eng keng tarqalgan bo'lib qolmoqda va an'anaviy ravishda strategiya xaritasida "Ta'lim va o'sish", "Ichki biznes jarayonlari", "Mijozlar", "(pastdan yuqoriga) ketma-ketligida joylashtirilgan Moliyaviy "sabab o'qlari bilan sahifani yuqoriga ko'tarish".[10]

"Standart" istiqbollar to'plami ketma-ketlikda (pastdan yuqoriga) joylashtirilgan bo'lib, o'rganish va o'sishni investitsiya qilish nuqtai nazaridan mijozlar va moliyaviy natijalar istiqbollari bilan izchil bog'lanishiga imkon beradi. Yaxshi ishlab chiqilgan strategiya xaritasi muallifga "agar biz (o'qitish, ta'lim va hk) sarmoya kiritadigan bo'lsak, bu bizning ichki jarayonlarimizni yaxshilashimizga imkon beradigan ichki" jarayonlarni yaxshilashimizga imkon beradigan "pastdan yuqoriga" hikoya qilishiga imkon beradi. Mijozlar (ijobiy tomondan) va moliyaviy natijalarimizni yaxshilaydi, boshqacha qilib aytganda, o'rganish va o'sish mijozlarning qoniqishlariga ta'sir qiladigan ichki jarayonning o'zgarishiga olib keladi, bu esa o'z navbatida rentabellikni yaxshilaydi, asrning boshlarida esa istiqbolli o'rganish va O'sish uchun infratuzilma va IT sohalarida muhim investitsiya sohalari etishmayotgan edi, bugungi kunda eng past istiqbol "Tashkiliy salohiyat" deb o'zgartirildi.

Strategiya xaritasi va strategiyani ishlab chiqish o'rtasidagi aloqalar

Strategiya xaritasi - bu strategiyani ishlab chiqish, amalga oshirish va o'rganish jarayonida suhbatning uch bosqichini targ'ib qiluvchi qurilma

  • Birinchidan, boshqaruv guruhidan strategiyani olish. Ushbu guruh o'rtasida strategiyani muhokama qilishni rivojlantirish uchun, ularning barchasi o'zlarining strategiyalari haqida bir xil hikoyani aytib berish uchun xonadan chiqib ketishadi.
  • Ikkinchidan, strategiyani etkazish, tashkilotning harakatlarini yo'naltirish va tashkilotning strategiyani amalga oshirishda erishgan yutuqlari to'g'risida hisobot berish uchun tegishli choralarni tanlash.
  • Va nihoyat, strategiyani qayta ko'rib chiqish va qayta ko'rib chiqish uchun asos yaratib berish (shunchaki chora-tadbirlar yoki maqsadlar emas) va suhbatlar va qarorlarni qabul qilishni qo'llab-quvvatlash, chunki jamoa strategiyani amalga oshirishni o'rganadi.

Ko'p yillar davomida ko'pchilik uni qisman strategiya ishlab chiqish vositasi sifatida ishlatishi mumkin deb ta'kidlamoqda.[11] Kaplan va Norton o'zlarining kitoblarida Strategiya yo'naltirilgan tashkilot[iqtibos kerak ] tashkilotlar "sanoat standarti" shablonlarini (asosan oldindan belgilangan strategik maqsadlar to'plami) qabul qilishi mumkin deb ta'kidlaydilar.

Shuningdek qarang

Adabiyotlar

  1. ^ Kaplan, Robert S.; Norton, Devid P. (1996), "Balansli ballar jadvalini strategiya bilan bog'lash.", Kaliforniya boshqaruvining sharhi, 39 (1)
  2. ^ Kaplan, Robert S; Norton, Devid P. (1996). Muvozanatli hisoblar tizimi, strategiyani harakatga o'tkazish. AQSh: Garvard Business Press. pp.30-32 va 148-150. ISBN  0-87584-651-3.
  3. ^ Kaplan, Robert s .; Norton, Devid P. (2001). Strategiya yo'naltirilgan tashkilot. AQSh: Garvard Business School nashriyoti. 3, 4, 5-boblar 69-160-betlar. ISBN  1-57851-250-6.
  4. ^ Kaplan, Robert p .; Norton, Devid P. (2004). Nomoddiy aktivlarni aniq natijalarga aylantirish bo'yicha strategiya xaritalari. AQSh: Garvard Business School nashriyoti. ISBN  1-59139-134-2.
  5. ^ Olve, Nils-Goran; Roy, Jan; Wetter, Magnus (1999), Performance Drivers: Balanced Scorecard-dan foydalanish bo'yicha amaliy qo'llanma, John Wiley & Sons
  6. ^ Lawrie, Gavin J. G.; Kobbold, Yan (2004), "Uchinchi avlod muvozanatli ko'rsatkichlari: samarali strategik boshqaruv vositasi evolyutsiyasi", Mahsuldorlik va ishlashni boshqarish xalqaro jurnali, 53 (7): 611–623, doi:10.1108/17410400410561231
  7. ^ Kaplan, Robert S.; Norton, Devid P. (1992 yil yanvar-fevral), "Balansli ballar jadvali - samaradorlikni oshiruvchi choralar", Garvard biznes sharhi, 70 (1)
  8. ^ Butler, A .; Letza, S. R .; Neale, B. (1997), "Balansli ballar jadvalini strategiya bilan bog'lash", Xalqaro strategik menejment jurnali, 30 (2)
  9. ^ Kennerli, M .; Neely, A. D. (2000), "Ishlashni o'lchash asoslari - sharh", Ishlar, 2-Xalqaro konferentsiya, Buyuk Britaniya, Kembrij
  10. ^ Kaplan, Robert S.; Norton, Devid P. (2004). Strategik xaritalar: nomoddiy aktivlarni moddiy natijalarga aylantirish. Boston, Massachusets, AQSh: Garvard Business School Press. pp.7. ISBN  1-59139-134-2.
  11. ^ Lueg, Rainer (2015 yil 20-aprel). "Strategik xaritalar: muvozanatli ko'rsatkichlar jadvali va harakatlar o'rtasidagi muhim bog'liqlik". Biznes strategiyasi jurnali. 36 (2): 34–40. doi:10.1108 / JBS-10-2013-0101.

Tashqi havolalar